Strong Voices Interview #20: Edith Saladin Bagda - Leiterin für Vertrieb und Marketing bei der ManpowerGroup

Im Strong Voice-Interview diesen Monat ist Edith Saladin Bagda, Head of Sales and Marketing bei der ManpowerGroup. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung in der Luxus- und Premiumbranche blickt sie auf ihre persönlichen Meilensteine ​​zurück und teilt ihre Erfahrungen zu unterschiedlichen Kulturen, Führungskompetenz und Mentoring.

 

Edith Saladin Bagda verkörpert Stärke und Entschlossenheit. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung in Premium- und Luxusmarken wie Gubelin, Montblanc und John Hardy war sie eine Change Agentin, die Teams auf drei Kontinenten aufgebaut und transformiert hat. In ihrer aktuellen Funktion als Head of Sales and Marketing bei der ManpowerGroup in drei Geschäftsbereichen brennt Edith noch immer für ihre Arbeit.

Was sind deine Erfahrungen mit unterschiedlichen Kulturen und was ist dabei wichtig?

Verschiedene Kulturen erlebt zu haben, hat mir geholfen Situationen, Aussagen, Prozesse besser zu beobachten und differenzierter zu betrachten. Es lehrt Respekt und Empathie zu verstehen, wie eine kulturelle Grundhaltung Entscheidungen, Betrachtungs- und Arbeitsweise beeinflusst. Dies kommt zwischen Europa, Nordamerika und Asien wohl am stärksten zu tragen, diesen Spagat durfte ich in Hong Kong täglich praktizieren, zwischen Erwartungshaltungen der lokalen Teams und Managements zu vermitteln. Ich habe so viel Anekdoten aus der Zeit die ich viel geschäftlich in Bali war – der Vielgötter-Glaube beeinflusst die Arbeitswelt stark, dies nicht zu berücksichtigen ist kontraproduktiv. Ganz wichtig erachte ich Sprache in diesem Zusammenhang, Sprache ist ein Ausdruck von Haltung und gleichzeitig formt Sprache unsere Wahrnehmung. Schlussendlich muss man aber nicht zwischen Kontinenten hin- und herfliegen, um dieses kulturelle «Zuhören» anzuwenden – Kultur bedeutet auch eine Firmenkultur in die man neu eintaucht.

Was begeistert dich an Transformationen?

Der Reiz liegt darin etwas anzugehen, das zunächst ein wenig unmöglich erscheint. Nach ein bis zwei Jahren zurückzublicken und gemeinsam mit dem Team zu staunen wie weit man gemeinsam gekommen ist. Das Potential des Miteinanders zu entfesseln.

Was musstest du als Führungskraft lernen? 

Selbstvertrauen – das erste Mal, dass ich ein Team übernahm, war ich keine 30 und sprach eine andere Sprache als meine Teammitglieder. Ich habe dies mit viel, harter Arbeit versucht zu kompensieren.

Aber auch Selbstvertrauen, dass man vor allem mit wachsenden Teams nicht derjenige ist, der sich überall am besten ist oder sich am besten auskennt. Das man Experten im Team hat und lediglich der Facilitator ist, diesen ein optimales Umfeld zu geben um sich zu wirken und sich zu entwickeln.

Das Wichtigste: ich lerne immer noch, immer wieder. Gerade aktuell, mussten und müssen immer noch erfahrene Manager lernen mit den Thema hybride Arbeitswelt umzugehen. In einer sich wandelnden Arbeitswelt, hat man den Status der «fertigen Führungskraft» nie erreicht, und dies wäre ja auch langweilig.

Hast du irgendwelche Tips um mehr Selbstbewusstsein in Meetings zu haben?

Vorbereitung ist die Mutter von Glück.

Aber ehrlich, nicht immer hat man die Zeit sich optimal vorzubereiten oder manchmal hilft auch nicht die längste Zeit der Welt um sich vorbereitet zu fühlen.

Daher: ein Meeting oder eine Präsentation als Austausch oder Dialog sehen. Fragen dürfen mit «ich weiss es nicht, aber das ist interessant und ich finde das gerne heraus» beantwortet werden.

Was macht einen guten Mentor aus?

Einer der kritisiert, der Mut & Fürsorglichkeit für echtes Feedback hat.

Eine letzte Frage: Welchen Rat hättest du dir vor 10 Jahren gegeben?

Wagen, Ausprobieren, sich Zeit für Entscheidungen nehmen, das Big Picture sehen. Mut zur Lücke im Lebenslauf.