Advance in Leadership Pt. 3 - Annahita Esmailzadeh & Swantje Allmers

Im Rahmen unserer ADVANCE IN-Reihe hatten wir ein tolles Instagram Live mit Annahita Esmailzadeh und Swantje Allmers zum Thema Arbeitswelt. Swantje Allmers ist Mitgründerin von New Work Stories und Expertin für moderne Arbeitskulturen. Annahita Esmailzadeh ist Tech-Managerin und Führungskraft bei Microsoft sowie bekannte Autorin und Speakerin. Im letzten Jahr haben wir mit ihr zusammen die CENTRAL 23 in Dark Green unter dem Motto BREAK THE BIAS herausgebracht. 

Hier sind die spannendsten Einblicke und Tipps aus unserem Gespräch.

Christina Stahl: Was treibt euch gerade um?

Swantje Allmers: Was mich gerade umtreibt, ist tatsächlich gar nicht so sehr das Thema Arbeit, sondern mein Privatleben. Wie kann ich gesund bleiben? Wie kann ich bessere Routinen umsetzen? Die Sommerzeit nutze ich, um neue Routinen zu entwickeln und mich auf den stressigen Herbst vorzubereiten. Ich habe ein neues Fitnessstudio gefunden und höre viele Podcasts zum Thema Gesundheit. Es ist eine wertvolle Phase, um herauszufinden, was für mich wichtig ist.

Annahita Esmailzadeh: Mein Haus ist Anfang Juni abgesoffen und wird aktuell saniert. Das heißt, ich bin jetzt in einem Airbnb und manage neben meinem Job bei Microsoft und anderen Verpflichtungen auch die Komplettsanierung meines Hauses. Dieses Jahr ist sehr intensiv, aber nicht auf eine gute Art und Weise. Es ist eine Herausforderung, alles unter einen Hut zu bekommen.

Christina Stahl: Was hilft euch denn, euch gut selbst zu führen?

Annahita Esmailzadeh: Für mich ist das vor allem eine Sache, und das sage ich auch immer wieder: Ich bin super, super, super selektiv, was meinen „Inner Circle“ angeht. Ich habe einfach sehr, sehr wenig Zeit, und daher wähle ich umso bewusster, mit wem ich diese Zeit verbringe und welche Energie und Vibes mir diese Menschen geben. Und das heißt nicht, dass man da super opportun vorgehen muss, sondern eher, dass das Menschen sind, die auch da sind, wenn es hart ist. Menschen, die sich mit dir über deine Erfolge freuen, aber bei denen du dich genauso über ihre Erfolge freuen kannst.

Swantje Allmers: Das finde ich total wichtig, auch zu gucken, wie investiere ich meine Zeit. Da stimme ich voll zu.

Und ich würde ergänzen: Für mich ist das Thema Selbstmanagement auch total wichtig. Also zu gucken: Wie viel Zeit habe ich? Was sind meine Projekte? Was passt in diese Zeit rein und wie kann ich dann auch Prioritäten setzen? Damit ich am Ende des Tages nicht denke: „Ich war irgendwie die ganze Zeit beschäftigt, aber ich weiß eigentlich gar nicht womit.“ Sondern gerade wenn die Zeit knapp ist, dann brauche ich einen Plan, was ich wirklich für die Zeit einsetzen will.

Christina Stahl: Ich habe ganz oft das Gefühl, dass ich einfach gar nicht in diese Selbstbestimmtheit komme, sondern dass ich schon so fremdbestimmt bin von jedem aus meinem Team, da alle etwas von mir wollen. Wie schaffe ich es, da wieder die Oberhand über mein eigenes Zeitmanagement zu gewinnen?

Swantje Allmers: Das hängt immer davon ab, welche Rollen wir haben und wie unser Job generell ausgestaltet ist. Meiner ist nicht so operativ, das heißt, ich kann immer mal wieder größere Zeitblöcke für bestimmte Themen einplanen. Wenn man aber einen Job hat, wie du, bei dem ganz viele Leute auf deine Entscheidung oder Antwort warten, ist es natürlich schwieriger. Aber man muss sich bewusst Zeit einplanen, sonst ist man ständig frustriert.

Ich würde erstmal versuchen, die Muster zu verstehen. Wie viel Zeit kannst du realistisch einplanen? Und anschließend gucken, dass du deine Planung entsprechend verbesserst. Dann kannst du dir natürlich auch überlegen, in welcher Zeit du am besten arbeitest und diese dann bewusst blocken, z.B. jeden Morgen von 8 bis 10 Uhr – Termine erst anschließend. Das ist sowieso immer mein größtes Learning und auch mein Tipp an andere: Dass man guckt, wo man die beste Energie hat und dort dann die Aufgaben platziert, die am meisten Wert schaffen.

Christina Stahl: Ihr schreibt beide auch bei LinkedIn viel über Unternehmenskultur. Was ist für dich eine Voraussetzung für eine positive, unterstützende Unternehmenskultur?

Annahita Esmailzadeh: Eine Sache, die ich wirklich wahnsinnig essenziell finde, ist die direkte Führungskraft. Ganz egal, wie toll die Kultur in dem Unternehmen ist, wenn dein direkter Chef oder deine direkte Chefin und du – wenn ihr nicht zusammenpasst, dann funktioniert es nicht. Also Kultur ist nicht etwas, was einfach gegeben ist oder vorgegeben werden kann. Es kann auch kein Strategieberater kommen und definieren: „Okay, ab jetzt haben wir diese Werte und die werden so gelebt.“ Kultur wird von Menschen gesteuert und in dem Fall wirklich top-down von den Führungskräften im Unternehmen. Deswegen ist es auch so wichtig, dass die Menschen in der Geschäftsführung und im Middle-Management die Werte und die Mission, die nach außen getragen werden, eben auch innen leben. Von dort aus kann man quasi alles herunter kaskadieren: Wie wird mit Fehlern umgegangen? Ist Weiterentwicklung möglich?

Also da kann man wirklich fast alles am Chef oder an der Chefin festmachen, würde ich sagen.

Christina Stahl: Gerade noch eine weitere Frage an dich: Wie gehst du mit Führungskräften um, die keine Werte leben?

Annahita Esmailzadeh: Im Endeffekt kannst du nicht erfolgreich sein, wenn du deine Belegschaft verheizst und wenn du Menschen intrinsisch langfristig nicht motiviert hältst. Und ja, du kannst es so machen, dass du immer wieder sehr juniorige Leute einstellst, die Bock haben und die bei einem ganz geringen Gehalt gewillt sind, die extra Meile zu gehen und damit auch vieles in Kauf zu nehmen, was vielleicht nicht gesund ist. Aber erfahrene Personen und qualifizierte Talente geben sich sowas nicht so lange. Und deswegen kannst du perspektivisch gar nicht super erfolgreich sein, wenn du kein guter Leader oder keine gute Leaderin bist.

Christina Stahl: Ich bin ja nun selbst Chefin und frage mich immer wieder, wie ich dieser Rolle am besten gerecht werde. Ich komme aus der Unternehmensberatung, in der die Teams tendenziell sehr homogen sind. Jetzt habe ich ein sehr heterogenes Team – von Auszubildende bis Senior ist alles dabei. Mir fällt es manchmal schwer, mit diesen heterogenen Persönlichkeiten umzugehen, weil ich merke, dass jeder eigentlich unterschiedlich angepackt werden muss. Für mich ist also die Frage: Woher weiß ich, wie?

Swantje Allmers: Also ich würde dazu gerne noch einmal einen Satz davor sagen zum Thema Unternehmensberatung. Da ist es wahnsinnig schwer, ein Team zu formen. Ich finde, gerade wenn man in der Beratung sozialisiert wurde, dann ist man sehr stark fokussiert auf: Was ist mein Beitrag? Wie komme ich im Projekt herüber? Wie kann ich weiterkommen? Und sehr wenig darauf, wie man als Team zusammenarbeitet.

Bei dir ist das jetzt ein ganz anderer Fall und meiner Meinung nach der schönere. Es geht nämlich nicht darum, wer am besten „performt“, sondern darum, die jeweiligen Stärken am besten einzusetzen. Und ich finde, da darf man als Führungskraft ganz viel fragen und herausfinden. Viele Führungskräfte machen sich immer den Druck, das selbst erkennen zu müssen. Aber es gibt ja immer noch die Option, einfach ganz offen zu fragen und auch in diese Prozesse das Team einzubringen. Es ist nicht mehr das Neueste, aber es ist immer schön, das Thema Gebrauchsanweisung anzugehen. Was sind meine Trigger? Was motiviert mich? Wie möchte ich gerne Feedback bekommen? Das hilft nicht nur der Führungskraft, sondern auch dem Team und fördert dabei auch noch die Kultur.

Christina Stahl: Ich bin richtig stolz, weil genau das haben wir heute Morgen intern auch gemacht und ich konnte noch einmal so, so viel für mich mitnehmen! 

Okay, dann habe ich die nächste Frage aus der Community: Braucht ein Unternehmen neben den Werten, der Kultur auch eine Vision?

Annahita Esmailzadeh: Also ich würde mal aus meiner Perspektive starten – für diesen Punkt kann ich das Buch „Start with Why“ sehr empfehlen. Wenn man nicht weiß, wofür man das alles macht, dann ist das einfach nur sehr schwierig. Zum einen, um Ziele herunterzubrechen und damit auch das Team motiviert zu halten. Manche kann das motivieren, aber wenn ich in meinen Umkreis gucke, dann sind die meisten dadurch zu motivieren, dass sie das Gefühl haben, bei etwas Größerem mitzuwirken. Und dann finde ich, wenn man nicht genau weiß, was das Größere ist, bei dem man hier gerade mitgeht, ist das für die Motivation superschwierig.

Swantje Allmers: Ich finde es immer ganz spannend, woher die Menschen kommen. Ganz oft haben die Leute zum Beispiel vorher in Konzernen gearbeitet und endlose aufgeblasene Visions-, Werte- und Purpose-Prozesse miterlebt, wo dann hinterher quasi nur das Wandtattoo übergeblieben ist. Alle haben sich irgendwie einmal darüber unterhalten, aber im Endeffekt hat es keine Wirkung entfaltet. Da finde ich es immer sehr wichtig zu gucken, woher es kommt, dass jemand das nicht möchte und was seine Vorstellung vom Aufwand ist. Viele Dinge kann man einfach viel, viel, viel niedrigschwelliger machen.

Christina Stahl: Anna, die nächste Frage ist für dich: Was ist Micro-Management und woher weiß ich, dass ich das mache?

Annahita Esmailzadeh: Also Micro-Management ganz kurz gesagt ist, wenn es den Chefs und Chefinnen super schwerfällt, Kontrolle abzugeben, und wenn sie im Endeffekt nicht nur das Ergebnis vorgeben wollen, sondern auch das Wie. Und das passiert sehr, sehr oft bei Führungskräften, die selbst in einer Position waren, wo sie fachlich gearbeitet haben. Das heißt, die sind oft fachlich sehr, sehr gut und kommen dann wegen dieser fachlichen Kompetenz häufig in eine Führungsposition und schaffen dann diesen Switch vom Fachlichen in die Führung nicht und wollen dann im Endeffekt den alten Job weitermachen. Sie haben auch das Gefühl, dass sie viele Dinge viel besser können als ihre eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und schaffen es dann nicht, loszulassen. Und deswegen, ich sage immer, Micro-Management ist wirklich die effektivste Waffe, wenn man die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlieren will.

Christina Stahl: Bei mir war das letztens selbst der Fall. Ich habe gemerkt, dass ich im Produktmanagement Unterstützung brauche und eine Kollegin mit ins Boot geholt. Wir haben das einen Monat lang getestet, aber nun damit aufgehört. Ich habe in dem Bereich eine genaue Vorstellung, wie die Taschen aussehen sollen, und wenn sie etwas auch nur ein wenig anders gemacht hat, hat mich das sehr frustriert – für sie war es aber auch frustrierend, weil sie meinen Ansprüchen nicht gerecht werden konnte. Ich bin also selbst in die Falle getappt, ohne es konkret zu merken.

Annahita Esmailzadeh: Aber dann ist eben wichtig, dass man genau das schafft, weil sonst bindest du einfach Kapazitäten. Du kannst sonst auch nicht skalieren, denn im Endeffekt kannst du nur skalieren, wenn du delegieren kannst. Wenn du nicht in der Lage bist zu delegieren, dann bist du der Bottleneck bei ganz vielen Dingen. Und das passiert eben super oft, dass viele Führungskräfte alles bei sich behalten und die ganze Entscheidungsgewalt nicht abgeben wollen. Sie bringen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht das Vertrauen entgegen, eigenmächtig Entscheidungen treffen zu können und auch Fehler machen zu dürfen. Das hat dann wirklich zur Konsequenz, dass nichts mehr passiert.

Christina Stahl: Eine nächste Frage aus der Community: Was ist das Gegenteil von Micro-Management und wie kann ich sicherstellen, dass meine Mitarbeiter nicht nur chillen?

Swantje Allmers: Also ich habe das noch nie gehört, aber wahrscheinlich wäre das Gegenteil Macro-Management. Wenn wir jetzt mal sagen, wir gehen in die negative Übertreibung, dann wäre es, wenn ich gar nicht führe und ein riesiges Vakuum hinterlasse. Ich sehe Führungskräfte, die es einfach überhaupt nicht interessiert, was im Team passiert, weil sie zum Beispiel ego-driven die ganze Zeit unterwegs sind und sich selber positionieren, den nächsten Job im Blick haben und auf irgendwelche Zeitschriften kommen wollen oder für PR ihr Geld ausgeben.

Dann hat man Leute, die in einem Führungsvakuum arbeiten, was genauso ineffizient ist. Führung heißt ja trotzdem, Richtung und Rahmen vorzugeben und da zu sein, wenn die Leute Fragen haben, enabled werden wollen oder Feedback brauchen. Dieses Führungsvakuum, da streiten sich die Gelehrten noch, ob das schlimmer ist als Micro-Management oder nicht, aber es ist genauso schädlich.

Annahita Esmailzadeh: Ganz ehrlich, Studien zeigen, dass die allermeisten Menschen im Homeoffice viel, viel mehr arbeiten.

Wenn du physisch im Office bist, hast du oftmals natürliche Pausen, weil du in die Kaffeeküche gehst, jemanden triffst, von einem Meetingraum in den nächsten gehst und da vielleicht 10, 15 Minuten unterwegs bist. Im Virtuellen hast du eine ganz andere Taktung, die möglich ist. Das heißt, du hast die Möglichkeit, sechs Calls hintereinander zu machen und dazwischen nicht mal eine Minute Pause zu haben. Im Homeoffice hast du auch viel eher die Gefahr, dass du dein Mittagessen vor dem Laptop isst und dich nach dem Abendessen noch mal eine Stunde hinsetzt und weiterarbeitest. Das heißt, die Sorge, dass Menschen kontrolliert werden müssen, damit sie arbeiten, ist ehrlich gesagt ein bisschen absurd, weil du niemanden dazu bringen kannst, mehr zu arbeiten, wenn du ihm über die Schulter schaust.

Du kannst genauso im Office sitzen und super unproduktiv arbeiten.

Christina Stahl: Okay, dann kommen wir jetzt zu den letzten Fragen. Wie kann ich meine Rolle als Leaderin vor allem gegenüber älteren Mitarbeitern vermitteln, damit ich ernst genommen werde?

Annahita Esmailzadeh:  Ich persönlich habe immer wieder die Erfahrung gemacht, dass mir, wenn ich Teams übernommen habe, zunächst eine Grundskepsis begegnet ist – nicht nur von Älteren, sondern auch von Gleichaltrigen oder Jüngeren, weil viele dieses stereotypische Bild im Kopf haben, dass eine Führungskraft alt sein muss, so und so aussehen muss und so und so sprechen muss.

Was ich aber wirklich gemerkt habe, ist, dass man in den allermeisten Fällen, wenn man zeigt, dass man gut ist, und vor allem zeigt, dass man authentisch und berechenbar ist und dass sich Menschen auf das Wort verlassen können, das Vertrauen des Teams irgendwann gewinnt.

Christina Stahl: Was müssen Führungskräfte mitbringen und was lernt man mit der Zeit? 

Swantje Allmers: Eine große Diskussion – ich lese oft auf LinkedIn, dass Leute schreiben: „Ja, Führung kann man nicht lernen, entweder man hat es oder man hat es nicht.“ Das würde ja sämtliche Führungskräfteentwicklung infrage stellen. Und ich glaube es einfach nicht. Es gibt kein Training, das einen davor bewahrt, Fehler zu machen, nach dem Motto: Mach 25 Tage Training X und dann wirst du nie einen Fehler machen. Es ist auch gut, dass Dinge nicht ideal laufen.

Es gibt natürlich ganz klare Dinge, die man gut vermitteln kann, z. B. wie man Feedback gibt, wie man jemanden als Führungskraft coacht und so weiter.

Viele Kompetenzen sind meiner Meinung nach erlernbar.

Die einzige Voraussetzung ist für mich immer, dass die Person das auch wirklich will.

Dass die Person nicht sagt: „Ist mir eigentlich egal, ich bin jetzt die Führungskraft, weil ich den nächsten Schritt machen möchte und jetzt habe ich da irgendwie zwölf Leute, die sollen einfach ihren Job machen und ich mache meinen.“

Christina Stahl:  Meine allerletzte Frage an euch: Was war euer größtes Learning, das ihr gern noch mitgeben möchtet?

Annahita Esmailzadeh: Also für mich, als ich angefangen habe in der Führung, gab es eine Sache, die mir wahnsinnig schwergefallen ist: der Wunsch, um jeden Preis gefallen zu wollen. Da habe ich dann relativ schnell gemerkt, dass sich das nicht mit der Führungsrolle verträgt.

Inzwischen ist mein Ziel eher, respektiert zu werden und dass Menschen wissen, dass sie sich auf mein Wort verlassen können. Es ist nicht mein Ziel, dass sie mich mögen, weil es nicht meine Rolle als Chefin ist, die beste Freundin zu sein, sondern eine verbindliche, hoffentlich berechenbare, empathische Person zu sein, mit der man gerne zusammenarbeitet und die Menschen in einer Phase ihres Berufslebens begleitet und maximal unterstützt.

Aber als Chef oder Chefin wird man immer in Situationen kommen, in denen man nicht gefallen kann.

Swantje Allmers: Also ich musste total lernen, auf mein eigenes Gefühl zu vertrauen. Ich bin eigentlich jemand, der ganz viel mit dem Kopf mit sich selbst ausmacht und immer Argumente findet.

Heute merke ich, wenn ich Argumente für irgendetwas suche, obwohl mein Gefühl mir sagt „nein“, dann kann ich das mit den Argumenten auch sein lassen. Mein Gefühl ist nicht einfach so da, sondern weil ich Dinge wahrgenommen habe, die vielleicht noch nicht durch meinen Verstand gegangen sind.

Das heißt nicht, dass man komplett alles gefühlsgesteuert machen sollte, aber wenn man merkt, dass man ein Störgefühl hat, dann ist da etwas.

Das bedeutet nicht zwangsläufig einen Abbruch, aber es heißt, dass man es wenigstens aussprechen, noch mal ansehen, lieber noch eine Nacht darüber schlafen oder vielleicht den Job nicht annehmen oder die Person nicht einstellen sollte, auch wenn das Zeugnis perfekt aussieht und sie einem sagt, dass sie alles kann, was man möchte.

Das war für mich ein großes Learning. Ich hätte viele Fehler vermeiden können, aber irgendwann habe ich es doch verstanden.

Christina Stahl: Ich danke euch sehr für eure Zeit. Ich konnte ganz viel für mich mitnehmen.

Das ganze Instagram Live findest du immer noch hier auf unserem Instagram Kanal.